Qué es el modelo de congruencia de Nadler y Tushman
David A. Nadler y Michael L. Tushman presentaron este modelo en un artículo publicado en 1980. Su propuesta parte de una idea sencilla: una organización funciona dentro de un entorno y obtiene resultados a partir de sus recursos, su historia y su estrategia, mediante el trabajo de sus equipos y la forma en que se organiza.
La congruencia describe qué tan compatibles son las necesidades de un elemento con lo que otro puede ofrecer. Por ejemplo, un puesto que exige decisiones rápidas será poco compatible con una estructura que requiere varias autorizaciones. El problema no necesariamente está en el puesto ni en la estructura por separado, sino en la relación entre ambos.
El modelo funciona como una herramienta de diagnóstico. Puede ayudarte a formular mejores preguntas y encontrar posibles causas de un problema de desempeño, pero no asigna una calificación automática ni indica una solución única.
Componentes del modelo de congruencia
El análisis abarca las condiciones de partida, el funcionamiento interno de la organización, los resultados y la información que se obtiene de ellos. Considerar el sistema completo evita atribuir un problema únicamente a las personas o a un proceso visible.
Condiciones de partida
Antes de revisar lo que sucede dentro de la empresa, identifica las condiciones que influyen en ella:
- El entorno incluye clientes, proveedores, competencia, cambios tecnológicos, condiciones económicas y otros factores externos que presentan oportunidades, exigencias o restricciones.
- Los recursos son los medios disponibles para operar, como el personal, el presupuesto, la información, la tecnología, la infraestructura y la reputación de la empresa.
- La historia reúne decisiones, crisis, etapas de crecimiento y hábitos que siguen influyendo en la forma de trabajar. Una regla que hoy parece innecesaria, por ejemplo, pudo haber surgido para resolver un problema anterior.
- La estrategia define cómo se utilizarán los recursos para responder al entorno y alcanzar los objetivos de la organización. También sirve como referencia para determinar qué resultados se esperan.
Funcionamiento interno
En el centro del modelo se encuentran cuatro componentes. La congruencia no se evalúa dentro de cada uno por separado, sino en la relación que mantienen entre sí.
El trabajo
Este componente comprende las actividades necesarias para obtener los resultados esperados. Analiza qué se hace, cómo se hace, qué conocimientos y herramientas se requieren, qué tanta coordinación implica y qué aspectos del trabajo pueden motivar o generar presión.
Las personas
Considera las habilidades, la experiencia, las necesidades, las expectativas y los estilos de trabajo de quienes realizan las tareas. El objetivo no es juzgar a los empleados, sino comprender si cuentan con los recursos necesarios y si el trabajo aprovecha adecuadamente lo que pueden aportar.
La organización formal
Incluye la estructura, los puestos, las responsabilidades, los procesos, las políticas, los sistemas de evaluación, los incentivos y los mecanismos oficiales para tomar decisiones. Es la forma en que la empresa establece cómo debería realizarse el trabajo.
La organización informal
Abarca las relaciones, las normas no escritas, los hábitos, las formas reales de comunicación y la influencia que algunas personas ejercen sin que aparezca en un organigrama. La cultura forma parte de este componente, pero no lo explica por completo. Para conocer mejor la experiencia cotidiana del equipo, puedes complementar el análisis con encuestas y otras formas de revisar la cultura de la empresa.
Resultados y retroalimentación
Los resultados pueden analizarse en tres niveles: individual, de equipo y de toda la organización. Según el problema, podrías revisar calidad, productividad, tiempos de respuesta, rotación, satisfacción del cliente, cumplimiento de objetivos u otros indicadores relevantes.
La información obtenida permite comprobar si el diagnóstico era acertado y si los cambios producen el efecto previsto. Si los resultados no mejoran, conviene revisar de nuevo las relaciones entre los componentes y las condiciones que rodean a la empresa.
Cómo analizar la congruencia entre los componentes
Los cuatro componentes internos dan lugar a seis relaciones que conviene revisar. En cada una, la pregunta central es si las necesidades de un elemento son compatibles con las características del otro.
- Trabajo y personas: ¿las habilidades, el tiempo y la experiencia del equipo corresponden con las exigencias del trabajo?
- Trabajo y organización formal: ¿los procesos, las responsabilidades y las herramientas permiten realizar las tareas con la calidad y rapidez necesarias?
- Trabajo y organización informal: ¿los hábitos y las formas reales de colaborar facilitan el trabajo o crean obstáculos?
- Personas y organización formal: ¿los puestos, los incentivos y los mecanismos de decisión ayudan a los empleados a desempeñarse y desarrollarse?
- Personas y organización informal: ¿las normas no escritas, las relaciones y el estilo de liderazgo favorecen la participación, la confianza y la coordinación?
- Organización formal e informal: ¿la forma real de trabajar coincide con las políticas y los procesos oficiales o el equipo necesita recurrir constantemente a soluciones improvisadas?
Una diferencia entre dos componentes no siempre representa un problema. Se vuelve relevante cuando ayuda a explicar un resultado no deseado o impide alcanzar un objetivo importante.
Ejemplo del modelo de congruencia
Imagina una empresa de distribución que quiere reducir el tiempo entre la recepción de un pedido y su entrega. La dirección introduce un sistema central para coordinar las solicitudes, pero los retrasos y los errores continúan.
Al aplicar el modelo, la empresa encuentra lo siguiente:
- El trabajo exige compartir información en tiempo real entre ventas, almacén y reparto.
- Las personas conocen bien a sus clientes, pero no todos recibieron la misma capacitación para utilizar el sistema.
- La organización formal exige que un gerente autorice cambios sencillos en los pedidos, lo que detiene el proceso.
- La organización informal depende de mensajes privados y de empleados con más experiencia para resolver excepciones.
El diagnóstico muestra varios desajustes. Capacitar al equipo podría ayudar, pero no bastaría si las autorizaciones siguen retrasando el trabajo y la información continúa dispersa. Una respuesta más completa podría combinar capacitación, responsabilidades más claras, menos pasos de aprobación y un canal común para registrar las decisiones. Después, la empresa tendría que medir nuevamente los tiempos y los errores.
Cómo aplicar el modelo de congruencia en seis pasos
El alcance puede limitarse a un equipo, un proceso o toda la empresa. Empezar con un problema concreto facilita reunir información útil y evita que el diagnóstico se convierta en una revisión demasiado amplia.
1. Define el problema y el resultado esperado
Describe la diferencia entre el desempeño actual y el que necesitas. Sustituye afirmaciones generales, como “falta colaboración”, por señales observables: decisiones demoradas, retrabajo, quejas, errores o metas incumplidas. Establece también qué indicador mostraría una mejora.
2. Reúne información de distintas fuentes
Combina datos de desempeño con entrevistas, encuestas, observación del trabajo, documentos y conversaciones con las áreas involucradas. Contrastar varias fuentes ayuda a distinguir un patrón constante de una opinión individual.
3. Revisa las condiciones de partida
Identifica los cambios del entorno, los recursos disponibles, las decisiones históricas y la estrategia relacionada con el problema. Esta revisión aporta contexto y evita proponer soluciones que no responden a las prioridades actuales.
4. Describe los cuatro componentes internos
Documenta cómo debería realizarse el trabajo y cómo se realiza en la práctica. Incluye las habilidades del equipo, la distribución de responsabilidades, los procesos oficiales y las normas no escritas. Procura describir hechos antes de interpretar sus causas.
5. Examina las seis relaciones
Busca incompatibilidades que ayuden a explicar los resultados. Para cada una, registra la evidencia disponible, el efecto observado y las personas o procesos involucrados. Prioriza las relaciones con un impacto claro en el problema que definiste.
6. Diseña cambios coordinados y mide los resultados
Evita corregir un componente sin considerar los demás. Si modificas un proceso, quizá también necesites ajustar responsabilidades, capacitación, herramientas o incentivos. Define responsables, fechas de revisión e indicadores. Si el cambio es amplio, intégralo a un proceso de gestión del cambio para explicar el propósito, preparar al equipo y dar seguimiento a la adopción.
Ventajas y limitaciones del modelo
El valor del modelo depende de cómo se utilice y de la calidad de la información reunida. Estas son sus principales ventajas y limitaciones.
Ventajas
- Visión integral: ayuda a observar el problema como parte de un sistema y no como una falla aislada.
- Atención a las relaciones: permite detectar que dos elementos adecuados por separado pueden funcionar mal cuando se combinan.
- Vínculo con los resultados: orienta el análisis hacia problemas observables y objetivos de desempeño.
- Flexibilidad: puede aplicarse a un equipo, un proceso o una organización completa y adaptarse a distintos tipos de empresa.
Limitaciones
- No prescribe una solución: identifica posibles desajustes, pero requiere otras herramientas para diseñar e implementar los cambios.
- Depende de la información disponible: datos incompletos o una sola perspectiva pueden producir conclusiones poco confiables.
- No demuestra causalidad por sí solo: una relación parece explicar un problema, pero conviene probar los cambios y medir sus efectos.
- Puede perder vigencia: el entorno, la estrategia y los equipos cambian, por lo que el análisis debe revisarse periódicamente.
El modelo de congruencia ayuda a comprender problemas complejos sin reducirlos a una sola causa. Muestra cómo las decisiones sobre procesos, personas y estructura se afectan entre sí. Si el diagnóstico se apoya en datos y se revisan los resultados, puede orientar cambios más coherentes.
Nota: Al momento de escribir este artículo, las empresas, instituciones u organizaciones mencionadas podrían estar o no afiliadas a Indeed, y su mención en el artículo no implica ninguna relación comercial con Indeed.
